阿米巴期权方案在吸引、保留和激励核心员工，把员工激励与股东价值互相连结，提供员工在财务上分享公司成功的机会等方面具有无可替代的作用，许多企业仍然会将其作为高管及其雇员提供激励的首选方式。
一、从全盘薪酬定位期权
阿米巴期权薪酬只是公司薪酬体系的一个工具，企业不能单纯从期权薪酬的作用去设计期权制度，而是要从公司全盘薪酬制度的角度来定位、制定期权薪酬制度。只有这样，才能避免上述发生的期权不被看重的尴尬。
比如，企业在上市前阶段，当公司推迟或取消上市计划时，期权方案通常会失去激励价值。因为在公司上市之前，授予员工的期权没有或只有有限的价值，并且会有定价难等实施上的问题。
因此，在公司上市计划相当肯定时才适合实行期权方案。
如果在可预见的未来，公司不计划上市，最好使用以现金为基础的长期激励计划。
此外，期权薪酬的实施也与公司成长程度密切相关。对高速成长的公司，期权方案的实施通常会非常成功，因为股价的上升将导致期权持有者获得实质的收益，从而显现出相当的激励作用。
对于具有相对稳定股价的公司来说，则适合与其他长期激励工具结合使用，例如限制性股票或业绩计划。也就是说，期权薪酬制度并不是对所有的公司都非常有效。
对于一个相对稳定发展的公司，单一的期权方案可能并不是最合适的长期激励工具。人力资源部需要确定哪种薪酬工具最适合员工。在这些问题都还没有明确的前提下，仓促推行期权方案而缺乏全面彻底的考虑，肯定会在实施过程中困难重重。
二、期权薪酬方案的设计
期权薪酬方案的设计涉及财务、人力资源、法务及审计等多个部门的协作。在期权薪酬的方案设计阶段，人力资源部需要考虑方案的关键目标、授予资格和数量、生效条件、估值的基础（对还没上市的公司）、摊薄影响、终止条款、其他限制性条款等。另外，也需要考虑未来业务的战略和发展、运营模式。
期权薪酬是具有法律效力的，因此，方案应包括相关法律文件、实施的详细计划等，上报董事会批准后才进行实施过程。这个过程中HR 与法律部门介入较多，且前者处于主导角色。而中国企业的期权薪酬方案在设计上往往并不乏合理性，而是在实施过程中栽跟斗的居多。
设计方案时最经常出现的缺陷是，与公司核心员工的期望和价值不匹配。此外，就是缺乏对公司股价可能出现显著而持续的跌落的预期。一旦出现这种情况，期权激励很可能就会成为一种负激励。
三、阿米巴期薪实施的五个步骤
一旦期权薪酬方案确定下来后，阿米巴就应在实施过程中扮演主导与协调作用，其中最关键的工作是做好员工沟通。
>>>>第一步，阿米巴要确定授予期权的人选
谁有资格得到公司派发的期权？如何保证公平？这些细节问题都有可能在实施期后影响员工士气。
这个过程，则可将选择权提交给阿米巴巴长。巴长对哪位员工有资格获得期权更为清楚，但公司也必须要求阿米巴长提供明确的依据，诸如绩效考核结果等。最后决定权仍然是公司总部。
>>>>第二步，准备员工的沟通材料
公司人力资源部根据已经确定的期权方案，制定一系列用于与员工进行沟通的说明文件。
对普通员工来讲，期权是一个复杂的概念，而期权通常又是有生效限制的——比如只有期权持有者在已经为公司服务了一定时间之后才可以行权。针对这一系列问题，人力资源部都应在事前做好行权操作指南等培训手册，让员工了解期权的行权及有效限制等，避免实施过后的各种误会。
>>>>第三步，对阿米巴长及员工进行期权方案的培训
在期权方案的实施中，最困难的一个方面是就此激励方案与员工进行沟通，特别是在授予的过程中有内部不平衡的情况发生。建议阿米巴长和人力资源部之间进行充分的沟通，确保阿米巴长理解：期权方案的目的、机制，以及激励与个人业绩和期望之间的联系。
通过周密的培训，人力资源部将期权方案的实施目的、疑难等对阿米巴长及授予员工进行培训，明确告诉员工行权的程序、限制等，一步一步该怎么做，特别做好阿米巴长的培训，由他们在实施过程中协助辅导授予员工的沟通工作。
>>>>第四步，发放期权
在这个过程中，人力资源部要与财务及法务部门合作，完成期权的发放。
>>>>第五步，日常维护
期权方案实施后，人力资源部还要做好员工沟通的工作，解释员工的一些困惑与疑难。例如，行权期到了，员工如何行权等问题。此外，还要跟踪统计员工的行权情况，并根据实施情况提出修改相关条款。
在期权方案实施过程中，人力资源部需要联系法律部准备方案的法律文件、需要财务部计算会计成本、需要税务部门来帮助员工理解税收影响。
此外，在授予建议过程中，人力资源部需要与阿米巴巴长联系，协助他们进行授予和沟通工作。
在期权方案的实施中，公司高管层的参与是非常重要的。高管层的积极参与，可以保证足够的重视程度和资源的合理分配，同时，也会强调激励方案的重要性，以及认可被授予员工的业绩和贡献。高管的参与程度越高，公司从期权方案中获得的员工激励和保留价值就越高。
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